早晨见到刘润教师的文章内容《为什么创业公司，不能做“与时间赛跑”的生意？》，感触颇多。
在本文中，刘润老先生提到了他的公司经营的商品茶，随后从商品挑选的视角开展了剖析。
一个是商品的挑选，一个是对利润的了解。
茶有很多种多样。理论上讲，只需寻找充足好的一手货源(生产厂家和产品)，有客户资料优势(销售渠道)，就能赚到充足的钱。
就茶系来讲，只需有充足的顾客(粉絲数量大)，不论是铁观音茶叶、龙井茶、白牡丹茶或是普洱茶叶，要想明代之前的茶或是阵年茶，都能够供应，赚最后一个币。
但事实上，她们企业只留有普洱茶做为自身的商品。
逻辑性非常简单。普洱茶能够 储而不卖，明年还会继续再次卖。别的荼叶对市场销售周期时间有规定，挣钱更难。
另一方面，刘润老先生提到一个“创造财富室内空间”的定义，其逻辑思维是：
给顾客出示使用价值能够 协助顾客划算，店家当然也能赚钱。
针对这一定义，我拓展了我的逻辑思维：
从商品利润率的视角看来，这产品和服务项目能够 得到较强的品牌溢价或很高的利润率：
1.有进到堡垒的优势，例如基础设施建设基本建设，耗费几十亿、几十亿；
2.具有原料优势，如混凝土、碳酸氢钙、煤碳、矿物质等；
3.它有销售渠道的优势，例如娃哈哈集团某泉线下推广的经销商系统，阿里营销网络和拼多多、JD.COM线上。
4.独特资质。
刘润教师在文章内容中提及了一种“发展战略潜能”。根据自主创新，把每一个人的成本费减少到竞争对手没法市场竞争的状况，减少的成本费便是自身的利润室内空间。
定义看上去较为高，我也说好多个较为接近大家日常生活的实例，便捷大伙儿了解。
这些精减了生产量的人务必对小型加工厂有议价能力。
例如大家每天早上吃的油条豆桨，即便 是供货给大家住宅小区的早点店，也是批發给他的，传统式手工坊做油条豆桨。假如成本费是三角钱，零售价是五毛钱，这二角钱便是利润率。
但有一天，一个有中央大厨房的竞争对手来啦，估且不说视頻安全性和加工工艺角的优势，另一方立即将其产品成本从领域均值3角降至2角。
传统式油条批發供货100家早点店，必须五个职工炒油条，智能化中央大厨房，一人一机，供货200家早点店的要求。
例如大家油条的水温是150度，手工制作的小作坊会依据老师傅的工作经验来分辨：锅中色调和强度转变 后油条必须多长时间才可以运行？
应用规范化实际操作的竞争对手，例如肯德基麦当劳油条，全是用电脑设置不一样环节的油柔和机械设备实际操作，何时翻，什么时候开锅。
传统手工艺磨练老师傅的观察力；
当代技术性务求规范化的总流量。
人病了，有心态，有电脑上有设备，只必须按时维护保养。
那麼假如做油条的批發业务流程，怎样才可以击败同行业，获得成条街乃至全部大城市的油条业务流程呢？
要全面提高大家的实际操作技术性，提升大家的生产量，尽量向机械自动化看齐，进一步减少大家的边界产品成本。
假如生产流水线沒有尤其优势，不太可能垄断性全部油条批發，那么就更进一步。
从上下游逐渐，大家同行业都是在买小麦面粉。大家立即去北方地区承揽产业基地自身种麦子。
从原产地到饭桌，要是没有中介人来做价差，这儿的成本费又具优势。
在高些的方面上，大家不但自身栽种麦子，还持续对麦子的种类开展混种杂交和提升，开发设计出更美味可口的油条，再度为口味大大加分。
获得生产流水线的耗费能够 控制成本；
原料来源于她们的
持续开发设计迭代更新麦子种类和油条的口味，商品有附加优势；
最终只剩余两招式：
销售渠道成本费，竞争对手要签一万家早点店，必须派销售员上门服务拉客户，谈订单；
大家把握了一个大城市餐馆同盟的資源，在同盟里立即发送邮件，一天就把合同书都签了。
最终，最终，运用上一段室内楼梯：
做为本地油条骨干企业，大家给全部代理商30天或更长的回款，先卖东西再结帐！
到这一步，99%的同行业早已被杀了。
在垄断性了全省的油条后，因为销售渠道日益强劲，供应链管理的健全，企业生产量的提升 。
因此大家渐渐地提升了灌汤包、豆桨、大饼的半成品加工，乃至是性价比高的一次性餐具、卫生纸.
早饭做生意越来越大，
因此渐渐地给全部的代销商提升了信息库的作用，但但凡生产经营情况优良的小商店，大家还能够出示低贷款利息的借款，省时省力...因此，大家再度运用经营规模优势，领先金融业行业。
有些人说，象大家一样有生产制造优势，原料优势，销售渠道优势的公司还要进去跟大家市场竞争早饭销售市场，利润毫无疑问要受影响，该怎么办？
金融业的利润远远地高过实业公司，信贷业务赚了钱，从环城河视角看来，假如我们要赶走竞争对手，我们可以立即舍弃全部的早饭利润，靠信贷业务来补气血。
物品好，还一分钱不挣，这谁顶得住啊？
保证这一步，哪些仙人来市场竞争油条做生意，都使他亏钱裤头也不剩。
经营规模优势，便是成本费优势，便是利润室内空间。
早饭销售市场，大家一统江山，指日终有一别。
